Обзор годовых отчетов 2020: зачем бизнес существует?

Мы оценили и изучили все казахстанские годовые отчеты и отчеты об устойчивом развитии по итогам 2019 года. В этом обзоре наши основные наблюдения и рекомендации на будущее с точки зрения лучших мировых практик
Уровень раскрытия информации в годовых отчетах растет, но довольно медленно. Главный потенциал развития лежит в осознании бизнесом своей ценности для широкого круга стейкхолдеров и учете их интересов в стратегии.
Годовой отчет - это инструмент, помогающий выстроить конструктивный диалог с разными заинтересованными сторонами
Друзья и коллеги,
Рады представить вам 10-й Рейтинг годовых отчетов и обзор практики корпоративной отчетности в Казахстане.

Ежегодно Рейтинговое агентство «QRA» анализирует качество раскрытия информации в годовых отчетах казахстанских компаний. Мы оцениваем прозрачность бизнеса, выявляем лучшие практики, отслеживаем тренды и ищем потенциал для дальнейшего развития.

В международной бизнес-среде растет осознание связи между миссией компании и прибылью, и все больше организаций всерьез задумываются над тем, как сделать свой бизнес более устойчивым через создание ценности для различных групп заинтересованных сторон (акционеров, работников, клиентов, поставщиков, общества, государства и др.). Вопрос также пользуется все большим вниманием со стороны инвесторов, которые видят, что аспекты устойчивого развития являются ключевыми для понимания драйверов роста бизнеса и его рисков, и что стоимость компаний, которые внедряют принципы ESG (социальной и экологической ответственности), растет быстрее, чем остальных.

Компания существует не изолированно, а работает в широкой экономической и социальной экосистеме, на которую влияет и от которой зависит через множество связей. И для поддержания устойчивости бизнеса важно, чтобы «социальный контракт» с обществом был надежным. Конечно, первичной целью любой коммерческой организации является извлечение прибыли, и состояние заинтересованных сторон тоже во многом зависит от того, насколько успешно компания с этой задачей справляется. И «социальный контракт» не должен рассматриваться как нечто, мешающее достижению этой цели, это, напротив, источник долгосрочного процветания, инструмент управления рисками и поиска возможностей.

Годовой отчет все еще остается лучшим средством рассказать о работе компании во всех ее аспектах: осветить операционные и финансовые результаты деятельности, миссию и стратегию, систему корпоративного управления и риск-менеджмента и интеграцию вопросов социальной и экологической ответственности. Здесь есть возможность показать то, что для компании действительно важно, продемонстрировать «интегрированное мышление» и рассказать, какую ценность она создает для других. Это инструмент, помогающий выстроить конструктивный диалог с разными заинтересованными сторонами.

От уровня прозрачности бизнеса зависят в том числе инвестиционная привлекательность компании и ее успехи на рынках капитала. От этого зависит уровень доверия к ней со стороны партнеров, общества. Это может влиять на мотивацию сотрудников и репутацию среди клиентов, работу с государством и т.д.

В рамках исследования мы постарались выделить те аспекты раскрытия информации, в которых казахстанские компании уже преуспевают, но больше внимания уделили потенциалу дальнейшего развития. Мы поговорим о том, какие тренды есть в сфере корпоративной отчетности и на что нужно обратить внимание в первую очередь при подготовке следующего годового отчета.

Целью нашего исследования являлась помощь бизнесу в развитии отчетности и повышении уровня прозрачности. Мы бы хотели, чтобы компании добились успеха в транслировании ключевых сообщений и выстраивании коммуникации с обществом, инвесторами, клиентами, работниками, государством и прочими стейкхолдерами. По нашему мнению, успех этого диалога – важный фактор устойчивого развития и бизнеса, и общества в целом.


Василий Калабин, научный руководитель проектов, Рейтинговое агентство «QRA»

Средний годовой отчет
Рейтинговое агентство «QRA» постаралось найти все годовые отчеты, изданные в Казахстане в 2020 году (по итогам деятельности за 2019 год), и оценить уровень раскрытия и качество информации в них. По итогам этой оценки был подготовлен Рейтинг 100 лучших годовых отчетов в конце этого исследования. В целом мы видим, что уровень годовых отчетов в Казахстане растет довольно медленно. Средний балл сотни отчетов, вошедшей в наш рейтинг в этом году, составил 4,62 по 10-балльной шкале (в прошлом оценка была 4,56).

При этом есть порядка 30 отчетов в топе рейтинга, которые явно выделаются на общем фоне. Это те компании, которые стремятся к развитию и качественному диалогу со стейкхолдерами и раскрытию информации. Средний балл топ-30 отчетов рейтинга в этом году составил 6,77 (6,59 в 2019 году) – на порядок выше среднего. Среди лидеров остаются в первую очередь компании с государственным участием в капитале.
При этом только три отчета получили оценку выше 8 баллов, а выше 9 баллов пока не получил ни один отчет. Даже у лучших отчетов остается потенциал для дальнейшего развития

Важным двигателем развития уровня корпоративной отчетности в Казахстане пока остается Казахстанская фондовая биржа. В этом году KASE внедрила в листинговые требования к годовым отчетам вопросы ESG – были усилены требования к раскрытию информации по вопросам охраны окружающей среды, социальной ответственности и управления персоналом и корпоративного управления. Интересным и важным нововведением, в частности, стало требование к освещению взаимодействия с заинтересованными сторонами .

Не все листинговые компании успели отреагировать в этом году на новые требования, но все же мы видим, что прогресс в направлении раскрытия информации по ESG-темам наблюдается. И в этом плане казахстанский бизнес также движется в направлении мировых трендов, заключающихся в усилении раскрытия нефинансовых вопросов в корпоративной отчетности.

111

Годовых отчетов и отчетов об устойчивом развитии
4,62/10

Средняя оценка 100 отчетов в рейтинге
6,77/10

Средний оценка по ТОП-30
7,23/10

Средняя оценка по ТОП-20
Оценку выше 8 баллов в этом году получили только 4 отчета. Даже у лидеров есть потенциал развития
Замечание о терминах

В этом исследовании, как и в других материал, вы часто будет встречать два схожих термина: ESG (Environmental, social and corporate governance) и Устойчивое развитие. Они похожи по содержанию и отличаются, скорее, сферой применения.

Аббревиатура ESG используется больше в инвестиционном сообществе. В последние годы стал очевиден тренд на устойчивые инвестиции. Это когда инвесторы, принимая инвестиционные решения, учитывают не только на операционные и финансовые результаты деятельности, но также факторы влияния бизнеса на экологию, на общество, качество управления персоналом, уровень корпоративного управления и т. п. Иными словами, они оценивают нефинансовые риски, и для этой оценки им и нужно от бизнеса хорошее раскрытие ESG-информации (информации по экологическим, социальным и управленческим вопросам). На международных рынках капитала без качественного раскрытия подобной информации привлечь финансирование становится все сложнее. Чаще всего главная задача здесь – представить внешним аналитикам ESG-данные для анализа.

Устойчивое развитие – это управление воздействием компании на окружающую среду в широком значении этого термина, т. е. воздействием на общество, экономику и экологию. Компания анализирует уровень этого воздействия по каждому аспекту и стремится максимально снизить негативное влияние и усилить позитивное.

Речь идет о том, что для успешного развития в долгосрочной перспективе компания сама анализирует и учитывает нефинансовые риски. Внедряя принципы устойчивого развития в свою деятельность, такие как учет интересов общества, забота об окружающей среде, поддержка сотрудников, поддержка экономики и др., она показывает ориентир на долгосрочное развитие. С другой стороны, компания закрепляет «социальный контракт» с обществом, демонстрируя, что работает над созданием ценности для широкого круга заинтересованных сторон и принимает на себя ответственность за влияние бизнеса во всех аспектах, где оно может проявиться.

Таким образом, можно говорить о том, что бизнес внедряет в свою работу принципы устойчивого развития и в последующем раскрывает в отчетности деятельность в этом направлении и ESG-данные.

Разделы по стратегии и управлению устойчивым развитием получают одни из самых низких оценок в среднем
Начать с главного

Распространенной практикой в последние годы стало начинать годовой отчет с краткого резюме, обычно включающего основные показатели отчетного года, ключевые сообщения для читателя и главные события отчетного периода. Это связано с тем, что годовой отчет редко читается целиком, поскольку предназначен для широкой аудитории – кого-то будут интересовать результаты операционной деятельности, кого-то управление рисками и т. д. И вводный блок отчета – прекрасное место, чтобы дать для всех краткую сводку и сообщить важное, прежде чем читатель отправится к интересующей его секции за подробностями.

Вторая важная задача этого раздела – задать общий тон и настроение всего отчета. Создать призму, через которую будет восприниматься остальная информация. Это делается и усилиями копирайтеров, и работой дизайнеров.

В Казахстане этот вводный блок остается сильно недооценен. Из 100 отчетов, вошедших в наш рейтинг, только 38 содержат основные показатели где-то на первых страницах отчета, при этом из топ-30 таких компаний 26, т. е. почти все. С остальной частью вводного блока еще хуже. Часто после ключевых показателей где-то в начале следуют ключевые события, которые, как правило, представляют собой список новостей, разбитый по месяцам. Пропущено здесь ключевое сообщение.

Вводному блоку стоит уделить особое внимание. Мы хотим, чтобы пользователь отчета проходил по документу как можно быстрее и комфортнее, а для этого мы должны давать ему именно то, что нужно, быть краткими и не захламлять документ лишней информацией. И начало отчета в этом отношении самое важное. Впечатление от первых страниц задает настрой для прочтения всего отчета, а впечатление от отчета влияет на восприятие компании.

В начале отчета обязательно должны идти ключевые показатели – их отсутствие уже наводит на мысль о том, что отчет сделан не по устоявшимся лекалам. А вот дополнение к показателям – нарратив – можно использовать творчески. Строгого подхода тут нет. Здесь нужно сообщить главное, что мы хотим, чтобы все читатели вынесли из отчета, а для этого, соответственно, нам самим нужно понять, что главное о своей работе мы можем рассказать.

KAZ Minerals, например, на первых страницах приводит главные характеристики компании, чтобы задать ее восприятие: высокие темпы роста, низкие затраты, крупномасштабные операции, долгосрочная перспектива. Британский Vodafone Group начинает годовой отчет с презентации стратегии и основных достижений по ключевым стратегическим направлениям. Австралийская энергетическая компания Vattenfall начинает отчет с краткой сводки о том, как осуществляется трансформация бизнес-модели в направлении возобновляемых источников энергии. Здесь может быть указание на ценности компании и то, как они реализуются, на то, как компания работает в интересах разных заинтересованных сторон, могут быть инвестиционные проекты (в этом году с этого начали отчет «Российские железные дороги») и многое другое. К сожалению, хороших казахстанских примеров здесь практически нет.

С этой точки зрения стоит также отнестись внимательно к центральной теме отчета и как раз во вводном блоке ее раскрыть конкретнее. Именно над качеством текста и дизайном этого блока большинство крупных зарубежных компаний работают в первую очередь.

KAZ Minerals PLC с первой страницы отчета формирует образ компании. Основные утверждения этой части на последующих нескольких разворотах документа получают раскрытие и обоснование.
Кто мы и что мы делаем?
Стоит исходить из того, что читатель отчета компанию не знает. Он плохо представляет, например, как зарабатывает энергетическая компания, и где находится Атырауская область, в которой компания ведет деятельность. Чем меньше у читателя остается вопросов после чтения годового отчета, тем лучше подготовлен документ.

В разделе «О Компании» дают описание профиля организации, приводят основные характеристики (показывающие, например, масштаб операций, структуру активов географию и т. п.) и ключевые направления деятельности.

В казахстанских годовых отчетах здесь нечасто возникают проблемы. Но все же стоит обратить внимание на то, чтобы четко были описаны ключевые направления деятельности и продукты, а еще география деятельности – более половины компаний про нее в этом году забыли.

Главное отличие, которое мы видим между лучшими зарубежными отчетами и не самыми удачными – это описание ценностей организации. 35 % казахстанских компаний в нашей выборке в этом году коротко привели ценности компании. Однако часто это выглядит немного формально. Стоит подробнее остановиться на том, каких ценностей придерживается организация в своей работе и как это реализуется на практике (можно даже привести кейсы и данные).

У казахстанских компаний в этом разделе также часто наблюдается избыток информации – например, длительное изложение истории компании. В идеале этот раздел должен получиться конкретным, информативным, но лаконичным. Хорошей практикой является активное использование инфографики – это также необходимо с точки зрения того, чтобы обеспечить для читателя максимально комфортное движение по документу. Поскольку раздел тяготеет к формальной, не для всех важной информации, здесь стоит тщательно продумать контент и его подачу.

Мало компаний уделяют внимание своей Миссии, не включают в нее стейкхолдеров, и редко увязывают ее со стратегией
Потенциал развития: цель бизнеса

Все больше компаний по всему миру стали формулировать в годовом отчете цель организации, ее миссию, и делать на этом акцент. Цель отвечает на вопрос, зачем компания существует. И эта фундаментальная задача должна направлять все аспекты ее деятельности. Именно с последним мы часто видим сложности в казахстанских годовых отчетах. Миссия нередко сформулирована, но лишь номинально, и мало связана со стратегией и операционной деятельностью компании. К слову, поэтому сегодня часто используют термин «цель», а не «миссия» – чтобы придать этой задаче больше конкретики и показать, что это реальный ориентир для стратегии.

При этом цель бизнеса все чаще выходит за пределы создания прибыли для акционеров и продукта для клиентов и охватывает и другие заинтересованные стороны.

В прошлом году, например, руководители 180 крупных американских компаний пообещали, что их организации будут нацелены на создание стоимости для всех заинтересованных сторон – клиентов, работников, поставщиков, общества, и только потом для акционеров.

Новая цель подкрепляется стратегией организации, которая предусматривает интересы широкого круга заинтересованных сторон, и далее соответствующими ключевыми показателями деятельности, которые теперь не ограничиваются финансовыми метриками и показывают также, какие цели компания ставит и как измеряет свой прогресс в нефинансовых сферах.

В годовом отчете важно показать связь цели бизнеса со всеми аспектами деятельности через бизнес-модель, работу руководства, риски, операционную деятельность, управление персоналом и охрану окружающей среды и т. д. Все так или иначе связано, и направляется это центральной задачей бизнеса, этой главной причиной его существования.


Vodafone Group в начале отчета дает фреймворк стратегии. Это схема стратегических приоритетов и направлений деятельности, которая начинается с цели организации, с ответа на вопрос, почему она существует. И видно, как эта цель направляет всю деятельность компании.
Обращение руководства
Обращение – это лучшая возможность познакомить стейкхолдеров с руководством компании. И такая «личная» встреча помогает выстроить доверительные отношения. Поэтому стоит обратить внимание на то, чтобы обращения были персонализированными по стилю текста, написанными разговорным, легко читаемым языком.

Во-вторых, стоит помнить о том, что это лучшая возможность не столько рассказать об итогах года, сколько показать подход компании и политику в отношении тех или иных вопросов. Когда первый руководитель говорит о том, что забота о сотрудниках является приоритетом компании, и объясняет, что компания делает для них, это показывает действительную важность темы, а также уровень вовлеченности руководства в деятельность организации.

Обращения руководителей – это хороший инструмент, чтобы рассказать о том, как менеджмент двигает компанию в направлении устойчивого развития и учитывает интересы различных заинтересованных сторон.
В зарубежной практике становится нормой говорить, например, об учете интересов сотрудников, укреплении взаимоотношений с клиентами, влиянии операционной деятельности на сообщество или на окружающую среду. Только в 16 % казахстанских отчетов из нашего рейтинга в этом году так или иначе упоминались вопросы устойчивого развития.

Обращения руководителей в казахстанских годовых отчетах очень часто тяготеют к формальному изложению основных операционных и финансовых результатов года. Здесь не видно личности руководителя и приоритетов руководства компании.

К этому разделу тоже можно подходить творчески. Добавлять в обращение графики схемы, врезки, кейсы – все, что поможет лучше раскрыть главные темы, о которых хотят рассказать руководители. После обращения председателя совета директоров, который обычно говорит о стратегии, можно дать схему стратегии или бизнес-модель, после обращения председателя правления привести раздел с КПД.
ПАО "ИНТЕР РАО ЕЭС" после обращений руководителей приводит также их ответы на ключевые вопросы от заинтересованных сторон.
Electrolux в обращении CEO активно использует графики, схемы, врезки с кейсами. Во многом это краткий, но содержательный отчет о результатах работы компании в отчетном году.
Куда мы движемся?
Раскрытие стратегии претендует на то, чтобы считаться главным и самым востребованным разделом годового отчета. Здесь ожидается описание стратегических направлений развития, задач и целей; отчет о том, что было сделано по стратегическим направлениям в отчетном году; ключевые показатели деятельности, по которым отслеживается успех развития компании. В лучших практиках отсылки к стратегии встречаются почти по всему годовому отчету – это показывает, что стратегия действительно является рабочим инструментом, центральным фактором принятия решений и всех аспектов работы организации.

Важным элементом рассказа о стратегии является презентация бизнес-модели компании. Бизнес-модель должна объяснить, как компания создает стоимость для акционеров и прочих заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе. И в идеале должна быть сопряжена с целью организации.

Рекомендовано указывать конкретные цифры, характеризующие результаты работы компании для различных заинтересованных сторон, а также выделять в бизнес-модели капиталы, от которых компания зависит в своей деятельности. Такая наглядная связь капиталов с результатами позволяет показать устойчивость бизнес-модели.

В Казахстане этот принципиальный раздел, посвященный стратегии, остается слабым местом раскрытия информации. Сами стратегические направления и цели, как правило, присутствуют. 44 % отчетов достаточно ясно говорят о своих стратегических целях, еще 41 % делают это не слишком конкретно и подробно, но все же как-то раскрывают. Но многие забывают рассказать о том, что было сделано по стратегическим задачам в отчетном году – 35 % компаний как минимум частично раскрыли эту информацию, показывая, что они не просто озвучивают цели, но действительно по ним работают.


При этом мы нашли только 36 отчетов из 100, содержащие КПД, по которым измеряются результаты деятельности, в том числе всего в 10 отчетах КПД были явно связаны со стратегией. Что интересно, 9 из этих 10 отчетов с хорошей презентацией КПД относятся к компаниям с государственным участием в капитале, входящим в национальные холдинги. Частные компании очень часто либо не имеют достаточно четкой стратегии, по которой работают, либо не хотят ее раскрывать по разным причинам, особенно когда речь заходит о конкретных цифрах.

В целом среди лидеров по презентации стратегических аспектов деятельности в этом году стоит отметить КазАгроФинанс и НУХ "Байтерек". Традиционно также эту информацию хорошо раскрывают KAZ Minerals PLC и КазТрансОйл.


«КазАгроФинанс» в этом году продемонстрировал высокий уровень раскрытия информации о стратегии
КазАгроФинанс отдельно рассказывает о работе над каждым стратегическим направлением. В том числе приводятся КПД с анализом план-факт и целевыми значениями на перспективу.
Российский EVRAZ сразу после описания бизнес-модели дает краткую сводку по устойчивому развитию. Здесь указаны подходы и основные КПД в этой сфере. Сразу видно, что устойчивое развитие находится в центре внимания компании, рассматривается как часть бизнес-модели.
Как мы справились?

Операционные и финансовые результаты лежат в центре годового отчета. Однако сами данные, особенно если речь о публичной компании, часто уже доступны к моменту выхода годового отчета. И от последнего больше ожидают не самих цифр, а аналитики.

Важной частью этого раздела, например, является обзор рынка и экономики. Он есть в 90 % годовых отчетов, выпущенных в Казахстане в текущем году. И нередко этот раздел тяготеет к избытку информации, когда авторы отчета пытаются включить в него максимум общих статистических данных. На самом деле читателя здесь интересуют только внешнеэкономические факторы, которые влияют или могут влиять на бизнес компании. Описать отрасль – не является самоцелью, это, скорее, способ поместить деятельность компании и ее результаты в экономический контекст. Описать ключевые тренды – мировые, экономические и отраслевые – и сказать о том, как компания их учитывает в своей стратегии или операционной деятельности, – более чем достаточно. Этот тот случай, когда больше – не значит лучше, и главное можно рассказать буквально в нескольких абзацах.

При описании самих операционных и финансовых результатов деятельности также важны в первую очередь анализ и пояснение того, почему результаты в отчетном году сложились именно на таком уровне и каково финансовое положение компании. Если сами финансовые показатели были приведены в 97 % казахстанских отчетов, то хотя бы умеренный финансовый анализ был сделан только у 34 % компаний.


Нефтегазовая компания BP показывает в годовом отчете мегатренды, которые влияют на отрасль и деятельность организации.
Как мы обеспечиваем устойчивость?
Устойчивое развитие применительно к отчетности обычно покрывает информацию о работе компании в отношении различных заинтересованных сторон, помимо акционеров, в том числе экономические темы (например, работу с поставщиками и клиентами), социальные (работники) и экологические (общество). Однако если просто объединить, например, разделы по управлению персоналом и охране окружающей среды, устойчивого развития здесь заметно не будет. Необходимо показать общий подход компании к управлению воздействием на заинтересованные стороны и окружающую среду (в широком смысле).

В частности, здесь нужно показать, как осуществляется взаимодействие с заинтересованными сторонами, каковы их интересы и как компания принимает эти интересы во внимание. Какова ее политика и принятая на себя ответственность по вопросам устойчивого развития? Например, по обеспечению достойных условий труда для работников или рациональному использованию природных ресурсов.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами – ключевой аспект устойчивого развития организации, и стоит сказать, что все больше казахстанских компаний об этом рассказывают. Пусть иногда формально и не всегда с хорошим уровнем проработки, но в этом году более 40 % годовых отчетов содержат список ключевых заинтересованных сторон компании и описание того, как она проводила с ними взаимодействие.
Устойчивое развитие - это не просто про "делать хорошие вещи", это про "делать хорошие вещи максимально эффективно с наибольшей отдачей"

Другим ключевым элементом является наличие и раскрытие стратегии в области устойчивого развития. Только наличие целей и отчета об их реализации показывает последовательное и целенаправленное движение в сторону обеспечения устойчивого развития и создание ценности для заинтересованных сторон. В том числе у компании должны быть ключевые показатели, по которым она отслеживает свое влияние на окружающую среду и заинтересованные стороны и свой прогресс и результаты своей работы. Без таких КПД стратегия деятельности в области устойчивого развития выглядит слишком декларативной. 38 % годовых отчетов казахстанских компаний более или менее развернуто говорят о своих подходах к управлению вопросами устойчивого развития, но КПД в этой сфере мы нашли только в 9 % годовых отчетов.

Уровень раскрытия информации об устойчивом развитии сильно влияет на качество корпоративной отчетности в целом. Раскрывать информацию по различным темам воздействия компании на экономику, общество и экологию очень помогают международные стандарты, такие как GRI Standards. Мы видим, что компании, которые начинают их использовать, резко переходят на более высокий уровень корпоративной отчетности. Из более чем сотни казахстанских компаний, отчетность которых мы анализировали, в 24 годовых отчетах или отчетах об устойчивом развитии есть отсылка на GRI Standards. При этом 13 из этих компаний вошли в топ-20 рейтинга годовых отчетов, в топ-10 рейтинга – 8 компаний, которые следовали GRI Standards. Войти в лидеры рейтинга, не следуя международным стандартам в области раскрытия информации об устойчивом развитии, оказывается достаточно сложно.

11 казахстанских отчетов содержат отсылку к глобальным целям устойчивого развития (ЦУР) – это один из самых важных мировых трендов и в корпоративной отчетности, и в развитии бизнеса. Эти цели были приняты на саммите ООН в 2015 году. В общем виде страны – члены ООН согласились активизировать усилия, направленные на искоренение нищеты во всех ее формах, борьбу с неравенством и решение проблем, связанных с изменением климата и обеспечением того, чтобы никто не был забыт. Они приняли 17 целей и 169 задач, работа по которым направлена на решение глобальных проблем и которые должны быть достигнуты совместными усилиями государства, общества и бизнеса. Европейские компании активно начали включаться в эту работу, и в их годовых отчетах почти повсеместно мы видим отсылки к ЦУР и указание на то, что компания делает, чтобы помочь достижению целей. Казахстан эту глобальную повестку пока перенимает медленно, но лидеры уже отражают в корпоративной отчетности свою работу по задачам целей устойчивого развития.
43%

Отчетов содержат информацию о взаимодействии с заинтересованными сторонами
38%

Отчетов описывают подходы компании к управлению вопросами устойчивого развития
11

Отчетов содержат качественные отсылки к Глобальным целям устойчивого развития
24

Годовых отчета сделаны с применением Стандартов GRI
Потенциал развития: ESG-метрики

Устойчивые инвестиции – при которых инвесторы оценивают не только финансовые и операционные показатели бизнеса, но также социальные, экологические и управленческие риски (ESG) – в последние несколько лет набирают популярность. Инвесторы видят положительную связь между отдачей от инвестиций и ESG-факторами. Регуляторы (особенно европейские) также активно поддерживают этот тренд, вводя новые требования и для институциональных инвесторов, и для бизнеса.

Важным сдерживающим аспектом устойчивых инвестиций является слабость данных от компаний для анализа соответствующих рисков. Не все компании публикуют необходимые показатели, а те, что публикуют, часто используют разные методики расчетов, поэтому сложно сопоставлять данные компаний. Однако в настоящее время международные эксперты и регуляторы работают над решением этой проблемы и созданием унифицированных ESG-метрик.

Создан, например, The Impact Management Project (IMP), который объединяет экспертов из более чем 2 000 организаций и является площадкой для поиска консенсуса в отношении того, как измерять и оценивать экологическое и социальное воздействие бизнеса и отчитываться о нем. В рамках этого проекта в сентябре 2020 года пять глобальных организаций – CDP, CDSB, GRI, IIRC и SASB – чьи стандарты определяют большую часть отчетности об устойчивом развитии, заявили об общем видении того, что необходимо для движения ко всеобъемлющей единой корпоративной отчетности, и о своем намерении работать вместе, чтобы достичь этого. За этим трендом стоит следить, так как эти единые стандарты могут повлиять на облик отчетности компаний по всему миру.

До того как эксперты договорятся, стоит придерживаться одного из популярных стандартов отчетности (например, одной из указанных выше пяти организаций), поскольку их метрики с большой долей вероятности войдут в итоговый единый стандарт. Нужно также следить за тем, чтобы публикуемые вашей организацией индикаторы были сопоставимы с другими компаниями в Казахстане и за рубежом.



«Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В.» в своем отчете об устойчивом развитии по каждой существенной теме выставляет задачи на следующий год и затем указывает статус их выполнения. Это позволяет показать последовательность развития.
Многие детальные ESG-данные KEGOC вынес в приложение к годовому отчету.
Это позволило облегчить для читателя основной текст отчета, но при этом сохранить высокий уровень раскрытия информации. Такая практика за рубежом является достаточно распространенной.

Нередко бизнес говорит о том, что люди – самое важное, но при дальнейшем чтении годового отчета подтверждений этому заявлению почти нет
Люди как главный актив

В общем виде раздел, посвященный управлению персоналом, должен включать характеристику персонала (например, структуру и численность), основные аспекты кадровой политики и то, как эта политика реализуется на практике. Однако здесь часто виден формальный подход и не очевидны реальное стремление компании в создании качественных условий труда и внимание к интересам работников.

В казахстанских годовых отчетах раздел по управлению персоналом пока не слишком информативен. Чаще всего мы замечаем проблему слабой аналитики, которая выражается в малом объеме количественных данных. Например, 82 % годовых отчетов содержат сведения о численности работников компании, но только в 24 % эта информация достаточно подробна: есть, например, динамика численности за несколько лет, данные по текучести, количеству и структуре нанятых работников в отчетном году и т.п. 59 % компаний привели базовые показатели структуры персонала (например, число мужчин и женщин), но более глубокая детализация (например, гендерная структура по разным категориям работников) приводится всего в 10 % отчетов. Только 24 % компаний приводят детальную статистику по обучению персонала (с указанием, например, среднего количества часов обучения на человека в отчетном году), только 8 % дают качественные данные по вознаграждению (в частности, указывают отношение средней зарплаты мужчин и женщин). Недостаток данных в отчете может говорить о том, что компания эти данные не собирает, а значит, стратегия в области управления персоналом у нее если и есть, то, скорее, носит декларативный характер и анализа реальных слабых мест и прогресса не происходит.


Для отчетности (как и для успеха работы компании) очень важно показать, как организация обеспечивает взаимодействие с работниками, как менеджмент учитывает обратную связь и что он предпринимает, чтобы удовлетворить интересы работников. Причем лучше всего использовать конкретные описания возникшей темы (например, работники хотели бы использовать защищенные каналы обратной связи, чтобы сообщать о каких-то нарушениях) и предпринятые действия (например, создан специальный канал и разработана политика для жалоб и сообщения о нарушениях и неэтичном поведении). В лучших кейсах представители работников включаются также в совет директоров или их вопросы и пожелания адресуют топ-менеджменту через независимых директоров. Годовой отчет является лишь отражением того, что происходит в корпоративном управлении организации.

В Казахстане данные по исследованию персонала и вовлечению исключительно редки, при этом встречаются чаще у компаний с государственным участием в капитале. Кроме того, только 6 % компаний достаточно детально раскрыли в годовом отчете положения этического кодекса, рассказали о том, как отслеживается его соблюдение и какие в компании существуют механизмы обратной связи для работников и сообщений о нарушениях. Отсутствие исследований персонала, работающего кодекса этики и каналов обратной связи тоже сдерживает развитие кадровой политики и показывает слабую заботу менеджмента об интересах работников.

Одним из наиболее удачных годовых отчетов в плане освещения вопросов управления персоналом в последние два года является НАК «Казатомпром».
Стоит помнить, что успех компании и мотивация работников зависят не только от вознаграждения и социального пакета, но и от корпоративной культуры, которая объединяет всех вокруг миссии компании.
Потенциал развития: обеспечение равных возможностей

Обеспечение равных возможностей (то, что по-английски называется Diversity) в развитых странах стало важным направлением развития вопросов управления персоналом и ключевой темой годовых отчетов. Изначально речь шла больше о равных карьерных возможностях для женщин и мужчин. В последние годы, особенно с активизацией движения Black Lives Matter в США в текущем году, стали много говорить (и что-то делать) в сфере равенства разных этнических групп. Но о других аспектах разнообразия тоже не стоит забывать, например, о равных возможностях для представителей разных возрастных групп или жителей разных регионов. Какие именно категории персонала оказываются стеснены политикой работы компании, зависит от ее профиля деятельности. Но главное – задуматься о том, делает ли организация все возможное для обеспечения равных возможностей для всех, и показать это в годовом отчете.


Вопросы равных возможностей возникают в разных аспектах кадровой политики: найме работников, обучении, вознаграждении, социальной защите и др. И стоит указать, что именно компания делает в рамках управления персоналом, чтобы во всех случаях обеспечивать равные условия. А также приводить соответствующую статистику, которая покажет, что компания осуществляет мониторинг всех областей кадровой политики.

Несмотря на то, что немало казахстанских компаний стали показывать развернутую структуру персонала, включая органы управления, например, по гендерным и возрастным группам, за этим обычно не видно какой-либо политики равных возможностей и стратегии. Стоит указать, что обеспечение равных возможностей важно для компании, и объяснить почему. А затем показать, каковы подход компании и ее стратегия в этом вопросе.


Savills PLC в своем годовом отчете приводит довольно детальную политику
в области обеспечения равных возможностей для разных социальных групп,
а также указывает, как ее внедрение происходит на практике и что было сделано в отчетном году.

Планета: осознавать себя частью большего
Вопросы экологии – одна из тех сфер, где бизнес склонен проявлять наименьшее усердие и сознательность, поскольку вред для самого бизнеса от негативного воздействия на окружающую среду размазывается и не так очевиден. Если работники могут устроить забастовку и остановить производство, то повышение температуры воздуха на десятую долю градуса можно игнорировать достаточно долго. Именно поэтому регуляторные правила здесь наиболее сильны (и будут усиливаться), и именно поэтому на эти вопросы особенно внимательно будут обращать внимание инвесторы и кредиторы в ближайшем будущем.

Примерно в 63 % казахстанских годовых отчетов в этом году упоминается, что компания работает над охраной окружающей среды. При этом количественные показатели влияния компании на экологию (такие как использованный объем электроэнергии или выбросы парниковых газов) приводятся в менее чем половине отчетов – 46 %.

Но даже у тех компаний, которые дают развернутую статистику по экологическим индикаторам (таких в этом году 14 %), есть потенциал для дальнейшего развития.
Например, в отношении выбросов парниковых газов почти всегда приведен только первый уровень охвата – это прямые выбросы компании, и почти никогда не включаются второй уровень охвата (выбросы в результате производства энергии, которую компания использует) и третий (другие косвенные выбросы, например, в результате использования продукции компании или в результате транспортировки сырья для нее подрядчиками).

В международной практике третий уровень охвата выбросов парниковых газов сегодня считается крайне рекомендованным. Мониторинг подобных индикаторов как раз мог бы показать, что компания выходит за рамки казахстанского законодательства и действует проактивно.

Еще одним слабым местом большинства казахстанских годовых отчетов остаются вопросы снижения негативного воздействия на экологию.
Все еще редки годовые отчеты, в которых, например, указывается не только объем потребления энергии, но и то, насколько его удалось снизить за счет проводимых мероприятий по энергоэффективности. Такой стратегический подход к охране окружающей среды демонстрируют всего несколько компаний в топ-10 нашего рейтинга.



Одним из лучших примеров раскрытия информации по вопросам охраны окружающей среды остается «Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В.», которая не только приводит детальную статистику по факторам воздействия на экологию, но и показывает последовательную работу по управлению этим воздействием, выставляя цели на следующий год и затем отчитываясь об их достижении.

Потенциал развития: оценка рисков, связанных с изменением климата

В отчете о глобальных рисках, выпущенном Всемирным экономическим форумом в начале текущего года, бизнес-лидеры включили риски изменения климата в топ-5 долгосрочных рисков. Вопрос борьбы с изменением климата в последние годы перешел из разряда благотворительности в сферу управления реальными рисками функционирования бизнеса. Сегодня от компании ожидают, что она учитывает вопросы изменения климата и будет говорить о них в своей отчетности.

Тема это новая и сложная, до недавнего времени не было четкого понимания, как именно измерять риски климатических изменений и их влияние на бизнес. Но все больше крупных компаний за рубежом в годовых отчетах уже идентифицируют среди рисков изменения климата в той или иной форме.


Вопросы изменения климата будут пользоваться все большим вниманием и со стороны инвестиционного сообщества.

При этом важно оценить, как различные аспекты изменения климата могут повлиять на бизнес или уже влияют и как компания учитывает это при создании финансовых и операционных планов. Эта работа находится на стадии развития даже у крупных зарубежных компаний, но это сильный тренд, на который стоит ориентироваться при дальнейшим развитии корпоративных политик и отчетности.

Во-вторых, нужно понять как компания сама воздействует на проблему изменения климата и показать свою стратегию по этому направлению, с описанием подходов, плана действий и целевых индикаторов для измерения прогресса.

Достаточно популярны в плане отчетности, в частности, стали стандарты TCFD, помогающие раскрыть финансовую информацию, связанную с изменением климата.

Британский банк Lloyds указывает в годовом отчете, что намерен способствовать снижению выбросов парниковых газов через свое ответственное финансирование и приводит соответствующую стратегию. Это важный пример управления косвенным влиянием на окружающую среду. Банк не имеет сам значительного углеродного следа, но может оказать большое влияние на проблему через своих клиентов..
Энергетическая компания SSE в своем отчете об устойчивом развитии
приводит достаточно подробное описание подхода и стратегии
в отношении проблем изменения климата.

Пандемия
Пока лишь несколько казахстанских компаний успели указать в годовых отчетах, что пандемия COVID-19 может как-то сказаться на их бизнесе. В следующем году в отчетах по итогам 2020 года стоит остановиться на этой теме подробнее, в частности, сказать о той работе, которую компания проводила в рамках управления последствиями пандемии и карантинных мер, и как это повлияло на ее прогнозы и планы.

Пандемия еще более остро показала необходимость внедрения принципов устойчивого развития в деятельность организации, в частности, заботы об интересах работников. Стало очевидно, что слабое управление в любой области, как в сфере стратегического планирования, так и в сфере кадровой политики, может очень легко осложнить существование организации в кризисной ситуации. Действия компании в период пандемии покажут, насколько эффективен ее подход к управлению нефинансовыми рисками.

Кроме того, это лишний раз показывает, что хорошей практикой при подготовке раздела по управлению рисками, является также упоминание развивающихся рисков, которые могут попасть на карту рисков компании в будущем. В таком подразделе отчета COVID-19, начавшийся еще в конце 2019 года в Китае, уже можно было включать как потенциальный риск для бизнеса. Описание развивающихся рисков постепенно набирает популярность у крупных компаний. При этом стоит также указать, как именно в компании такие риски определяются и оцениваются.

 ESG, Стандарты GRI, Отчет об устойчивом развитии
Polymetal International PLC при описании ключевых рисков приводит также
список потенциальных рисков, влияние которых пока неясно.

Система корпоративного управления
От уровня корпоративного управления в компании во многом зависит все остальное. Если в компании отлажена система менеджмента, то она будет больше преуспевать и в вопросах генерации денежного потока и, например, в вопросах управления персоналом. Поэтому раскрытие информации и ее анализ всегда начинаются с вопроса о корпоративном управлении. Если здесь видны пробелы в годовом отчете, это может говорить о недостаточно развитом уровне корпоративного управления или о недостаточной прозрачности организации, что бросает тень на всю остальную информацию в документе. И напротив, детальное и всестороннее освещение вопросов корпоративного управления обещает, что и по всем остальным вопросам у компании в целом все не очень плохо, и даже если она где-то что-то не раскрыла (например, 3-й охват выбросов парниковых газов), то это произошло не потому, что компания пытается скрыть проблемную область.

В разделе о корпоративном управлении мы хотим показать главным образом систему принятия решений, поэтому нам нужно сказать о том, как устроена система корпоративного управления (например, сказать о процедуре назначения директоров), кто принимает решения (какова, например, композиция совета директоров по компетенциям) и как это работает на практике (скажем, какие решения принимал комитет по аудиту в отчетном году и почему сосредоточился именно на этом).

Очень большое внимание в разделе по корпоративному управлению традиционно уделяется совету директоров и его комитетам. Это связано с тем, что именно на совете директоров лежит ответственность за учет интересов заинтересованных сторон при принятии ключевых решений в организации. В первую очередь здесь обычно представлены акционеры, но в последние годы явно растет представление интересов и других заинтересованных сторон (которых обычно представляют независимые директора или специально введенные директора, например, представляющие работников).

Поэтому для начала важно представить совет директоров и сказать, как регламентируется его деятельность. С этой целью не только приводятся биографии членов совета директоров, но также указывается, например, как происходят отбор и назначение директоров, проходят ли они профессиональное развитие, существует ли оценка менеджмента и т. п. В последние годы также становится популярной практика приведение диаграмм структуры совета директоров (в частности, по компетенциям), чтобы показать его сбалансированность и тем самым подтвердить всестороннюю оценку принимаемых решений.

В казахстанских годовых отчетах эта практика с презентацией композиции совета директоров только начинает внедряться – в этом году в 5 % отчетов приводятся подобные данные, в то время как биографии членов совета директоров приводятся в более чем 90 % отчетов.


Система функционирования совета директоров тоже не всегда раскрыта в казахстанских годовых отчетах – более половины компаний не уделяют внимание практически никаким аспектам этой сферы раскрытия информации. Например, только 32 % компаний хотя бы частично раскрыли вопросы оценки совета директоров и системы корпоративного управления. 28 % осветили критерии независимости директоров. 38 % описали процедуры отбора и назначения директоров. В большинстве случаев компании, описывающие такие детали системы корпоративного управления, как раз и входят в 30 лучших. Это все еще далеко не повсеместная практика.

Другой важный аспект: показать работу совета директоров. В этом году в 24 % казахстанских годовых отчетов достаточно внимания уделено тому, какие решения принимал и как работал совет директоров. Еще 32 % компаний привели краткие данные на этот счет. Это, на самом деле, довольно неплохо.

Традиционно много внимания в международной практике уделяется также работе комитетов. Это связано с тем, что комитеты при совете директоров как раз следят за легитимностью системы корпоративного управления и тем, насколько качественно она функционирует. Освещение работы комитетов – одно из главных отличий между годовыми отчетами казахстанских компаний и, скажем, европейских. Зачастую в Казахстане преобладает очень формальное отношение к работе комитетов при совете директоров, и в годовых отчетах это хорошо видно. Только 9 % компаний в нашем рейтинге подробно рассказали о том, что делали комитеты в отчетном году, еще 35 % дали на этот счет очень краткую справку. Более половины отчетов почти ничего не сказали о том, как работали комитеты.

Работу каждого комитета стоит описать максимально тщательно. Не просто, например, указать одной строкой, что комитет по аудиту выбирал внешнего аудитора, но сказать точнее: какого аудитора выбрали, как выбрали и по каким критериям, каковы подходы к работе с аудитором, какова политика в отношении неаудиторских услуг, как работа аудитора оплачивалась и т. п.
Слабый раздел годового отчета о корпоративном управлении не редко свидетельствует о проблемах в системе менеджмента
Принятие решений исполнительным органом зачастую читателя интересует меньше, потому что весь отчет об операционных и финансовых результатах деятельности – это фактически отчет менеджмента о проделанной работе. И все ключевые решения руководителей стоит показать в соответствующих разделах отчета. В отношении исполнительного органа пользователей отчета в первую очередь интересует вознаграждение.

Среди крупных зарубежных компаний и требований крупных регуляторов отчет о вознаграждении руководства (который занимает обычно порядка 10 страниц годового отчета) стал нормой. В этом отчете раскрывается вознаграждение совета директоров, но еще большее внимание уделяется вознаграждению исполнительных директоров. Указываются все составляющие вознаграждения, и немалая его часть часто зависит от достижения компанией ряда КПД, поэтому следует сделать детальный анализ этих КПД и указать, как они повлияли на размер вознаграждения конкретного директора в отчетном году. Новым трендом становится включение ESG-индикаторов в число КПД, от которых зависит вознаграждение руководства.

Публикация отчета о вознаграждении с одной стороны должно показать, что для менеджмента существует эффективная система мотивации, а с другой – продемонстрировать транспарентность компании. Готовность или неготовность раскрывать подобную информацию очень много говорит об уровне корпоративного управления в организации. Только в 2 отчетах мы нашли в этом году полноценный рассказ о вознаграждении руководства. И обе компании имеют листинг в Лондоне. Казахстанские регуляторы пока не требуют большой прозрачности от бизнеса.

Инвесторы, но на самом деле и другие заинтересованные стороны, сегодня очень интересуются также раскрытием дивидендной политики компании. Ожидается не только, что будет указано, какой процент прибыли был направлен на дивиденды, но и то, как это решение, с учетом внутренних политик и обстановки, было принято. Здесь у казахстанских компаний все довольно неплохо: 34 % компаний достаточно подробно описали основные положения дивидендной политики, 41 % частично привели такое описание. Но все же стоит в дальнейшем обратить особое внимание на сферу определения уровня дивидендов в отчетном году и не относиться к разделу формально.


Потенциал развития: работа менеджмента

Мы видим, что и в казахстанской, и в международной практике вопросы того, что делал совет директоров в отчетном году, как и то, какие решения он принимал, освещаются все лучше, и на этом делается все больший акцент. На этот подраздел стоит обратить внимание при подготовке следующего годового отчета.

Одна из сфер интересов здесь – то, как решения высших органов управления согласуются со стратегией. Стоит наглядно показать (возможно, даже с кейсами), что те или иные решения принимаются в рамках конкретной стратегической инициативы и что именно стратегия направляет работу совета директоров.



Распространенной практикой у британских компаний в первую очередь стало освещение того, как топ-менеджмент взаимодействует с заинтересованными сторонами, идентифицирует их интересы и учитывает это при принятии решений. Сегодня подраздел по учету интересов различных групп заинтересованных сторон становится нормой раздела о корпоративном управлении, и эта практика достойна внимания. И здесь также стоит максимально придерживаться конкретики, приводить конкретные решения и действия совета директоров.


Горно-металлургическая компания Rio Tinto, описывая работу совета директоров, приводит также раздел о том, как совет директоров учитывал интересы различных заинтересованных сторон в отчетном году.
Будущее
В последние годы уже стало заметно расширение взаимодействия бизнеса с широким кругом заинтересованных сторон, и этот тренд будет только усиливаться. Ожидается, что внимание инвесторов к учету интересов стейкхолдеров будет расти, сами заинтересованные стороны будут активнее, а регуляторы – требовательнее.

В Казахстане этот вопрос подотчетности бизнеса развивается явно медленнее. Вероятно, развитие вопросов взаимодействия с заинтересованными сторонами будут мотивировать зарубежные инвесторы и регуляторы в первую очередь.

Казахстанская фондовая биржа уже явно создает стимулы для устойчивого развития листинговых компаний. Интересно и ноябрьское выступление председателя Агентства Республики Казахстан по регулированию и развитию финансового рынка Мадины Абылкасымовой, которая рассказала об основных чертах разрабатываемой Концепции развития финансового сектора до 2030 года.
Глава нового финансового регулятора отметила, что недостаточная прозрачность деятельности предприятий реального сектора экономики является одним из факторов, сдерживающих инвестиции в частные компании, повышение их стоимости и конкурентоспособности. В связи с этим к финансируемому бизнесу будут предъявляться более высокие требования по раскрытию информации, корпоративному управлению и внедрению принципов устойчивого развития. Это значит, что для привлечения различных видов финансирования предприятиям, возможно, придется задуматься о том, что они делают в рамках воздействия на заинтересованные стороны, и раскрывать ESG-данные.

В зависимости от того, какие реальные черты в регулировании приобретет данная инициатива, это может стать качественным сдвигом в прозрачности и уровне менеджмента казахстанского бизнеса. В любом случае очевидно, что все регуляторы видят проблему раскрытия информации и, похоже, намерены способствовать ее решению.

Так или иначе тренд на качественную отчетность, в первую очередь по нефинансовым вопросам, и работу с заинтересованными сторонами будет усиливаться и в Казахстане.
Развитие корпоративной отчетности зачастую отражает реальные изменения внутри бизнеса, в его процессах, управлении, культуре. Хороший годовой отчет очень часто начинается с этих внутренних преобразований, и без них оказывается невозможен.
Василий Калабин
Научный руководитель проектов Рейтингового агентства "QRA"

Рейтинг годовых отчетов по итогам 2019 года

*Тип отчета
ИО - Интегрированный отчет
ГО - Годовой отчет
ОУР - Отчет об устойчивом развитии
**Класс отчета
Диапазон оценок
А+ - Более 9 баллов
А - От 8 до 9 баллов
В+ - От 7 до 8 баллов
В - От 6 до 7 баллов
С+ - От 5 до 6 баллов
С - От 4 до 5 баллов
D - Ниже 4 баллов
Дополнительные списки
ТОП-20 Раскрытие ESG
ТОП-10 Дизайн
Оценка бенчмарков

ТОП-20 Лучшее раскрытие ESG-информации в корпоративной отчетности

Оценивается раскрытие информации по вопросам корпоративного управления и устойчивого развития (в т.ч. социальной политики и управления персоналом, охраны окружающей среды, взаимодействия со стейкхолдерами, стратегии и подходов к устойчивому развитию)

ТОП-10 Лучший дизайн отчета

По итогам оценки членами независимого жюри в ходе Конкурса годовых отчетов QRA - 2020 (шкала 5-бальная)

Оценка зарубежных годовых отчетов по итогам 2019 года (бенчмарки)

Мы оценили ряд зарубежных годовых отчетов по нашей методике для сравнения
Методика оценки годового отчета
Годовой отчет - это ключевой инструмент диалога с заинтересованными сторонами, который позволяет обеспечивать прозрачность организации и эффективное раскрытие информации.
В рамках данной методики оценивается годовой отчет компании и отчет об устойчивом развитии (при его наличии) как единый комплект годовой отчетности, и интегрированные годовые отчеты.

Подход к оценке предполагает такой уровень раскрытия в годовом отчете, который позволяет заинтересованным сторонам получить информацию о процессе создания стоимости компанией и перспективах ее развития, обусловленных ее системой управления, стратегией и взаимодействием с внешней средой. При этом заинтересованные стороны должны получить информацию для принятия решений в доступной удобной форме без необходимости проводить трудоемкий изыскательный процесс.

Оценка производится по 10-бальной шкале. Итоговый рейтинговый функционал годового отчета рассчитывается как взвешенная средняя оценок по вопросам в каждом критерии.

Критерии оценки годовых отчетов в рамках данной методики собраны на основе бенчмаркинга годовых отчетов со всего мира, а также c учетом последних трендов и стандартов в области раскрытия информации, таких как: листинговые правила LSE, Московской фондовой биржи, Казахстанской фондовой биржи, Стандарты GRI по раскрытию нефинансовой информации, подходы к раскрытию ESG-информации в рамках Инициативы Организации Объединенных Наций "Устойчивые фондовые биржи", раскрытие информации в рамках работы над Целями в области устойчивого развития (ЦУР) (Sustainable Development Goals (SDGs)), Международный стандарт интегрированной отчетности (разработанный МСИО).

Критерии оценки

Содержание годового отчета анализируется по 11 группам критериев: Краткая презентация, Обращение руководства, Профиль компании, Стратегия, Обзор рынка, Результаты деятельности, Корпоративное управление, Управление рисками и контроль, Устойчивое развитие, Финансовая отчетность, Стиль и дизайн. Всего в оценку включено 90 критериев.


Ключевые критерии оценки годового отчета

Оценивается уровень раскрытия информации по каждому блоку, содержательность и существенность, а также читабельность и презентация данных
Презентация Компании и основных итогов
Ключевые итоги деятельности и ключевые существенные события отчетного год.
Обращение руководства (оценивается адекватность и содержательность, описание итогов деятельности, стратегические приоритеты).
Профиль компании: характеристика компании, краткая история компании и основные этапы развития, география деятельности и цепочка поставок, структура.
Стратегия
Описание стратегии развития компании, цели и задачи, ключевые показатели деятельности, бизнес-модель и создание стоимости
Результаты деятельности и отчетность
Описание макроэкономических факторов, которые могут оказать влияние на компанию, а также ситуации на рынке и конкурентного положения.
Результаты операционной деятельности, включая ключевые показатели и поясняющий комментарий, а также анализ финансового положения и наличие финансовой отчетности.
Корпоративное управление и риски
Информация об акциях Компании и структуре капитала, состав и работа органов управления, подходы к построению эффективной системы корпоративного управления, вознаграждение руководства, информация об оценке менеджмента, раскрытие дивидендной политики, практики корпоративного поведения/этики, раскрытие информации о соблюдении Кодекса корпоративного управления и информации об управление конфликтом интересов.
Описание системы управления рисками и ключевых рисков, работа СВА и процедура внешнего аудита.
Устойчивое развитие
Наличие стратегии в области устойчивого развития, взаимодействие с заинтересованными сторонами и определение существенности. Раскрытие деятельности в сфере брендинга, инноваций, работы с поставщиками и клиентами. Раскрытие вопросов управления персоналом, включая численность и состав, инструменты мотивации (включая вознаграждение), инструменты социальной защиты и охраны труда. Раскрытие вопросов охраны окружающей среды. Раскрытие социальной политики и работы с сообществами.
Стиль и дизайн
Оценивается ясность изложения, время публикации отчета, наличие интерактивной версии, а также оформление отчета с точки зрения удобства знакомства с контентом для читателя.

Чем мы можем помочь?

Команда Рейтингового агентства «QRA» более 10 лет работает в области развития прозрачности бизнеса и корпоративного управления. Мы помогаем компаниям подготовить качественные годовые отчеты и отчеты об устойчивом развитии и обеспечить эффективную коммуникацию со стейкхолдерами.
Рецензирование годового отчета
Мы проведем анализ содержания вашего годового отчета, покажем области для развития и дадим конкретные рекомендации
Подготовка контента годового отчета и дизайна
Эксперты помогут наполнить документ содержанием, а дизайнеры сделают коммуникацию эффективной
Выбор существенных аспектов устойчивого развития
Мы анализируем цепочку созданию стоимости и выявляем зоны риска
Связь с Целями устойчивого развития ООН
Мы помогаем увязать деятельность компании с глобальными Целями устойчивого развития и отразить это в отчетности
Контакты
Если у вас возникнут какие-либо вопросы по данному исследованию или по годовым отчетам мы будем рады на них ответить.
projects@qra.com.kz


Научный руководитель проекта: Калабин Василий
Тел.: +7 777 677 84 41
kalabin@qra.com.kz
Made on
Tilda